El reto de superar las barreras horizontales para lograr un liderazgo colaborativo

A medida que se asciende en la organización, la concibes cada vez más como un sistema interconectado, donde los resultados de una función son los recursos de otra.

(Larry McWilliams, Vicepresidente Senior de Campbell Soup Company).

Tradicionalmente, los directivos aprenden a gestionar verticalmente, es decir, a relacionarse hacia arriba con los compañeros que ocupan puestos de mayor responsabilidad y hacia abajo con sus subordinados. Sin embargo, en el mundo actual con sus múltiples interconexiones, también es fundamental que los directivos trabajen de forma eficiente con distintas funciones y localizaciones, así como con colaboradores externos. Pero un cambio importante en la actual economía del conocimiento es la transformación de las organizaciones desde una estructura jerárquica y rígida a otra interconectada con flujos de personal, información y recursos que superen barreras. Este nivel cada vez mayor de interconexión, facilitado por los adelantos tecnológicos, ha llevado a la aparición de nuevas formas de organización, como los equipos cuyas áreas trabajan de manera conjunta, los grupos de trabajo virtuales y las asociaciones transectoriales. Este cambio ha dado lugar a la aparición de una serie de barreras críticas que los líderes deben superar.

Una investigación del CCL (Center for Creative Leadership) revela cuáles de estas barreras son más críticas para los directivos:

→ La necesidad de superar las barreras horizontales fue la que se identificó con más frecuencia (71%).
→ A continuación, los ejecutivos mencionaron las barreras geográficas, (26%) demográficas, 17%) y colaborativas, (17%) con una frecuencia relativamente similar.
→Y finalmente se situaron las barreras verticales (7%).

Según los autores del estudio, a medida que las organizaciones amplíen su presencia al resto del planeta, empleen una reserva de talento más diversa y busquen una nueva ventaja competitiva a través de alianzas interorganizativas complejas, empresas conjuntas y asociaciones, el liderazgo se practicará cada vez más en la frontera donde confluyan todos los grupos dispares.

Con la mirada puesta en este medio largo plazo, las experiencias de los altos ejecutivos encuestados coinciden con lo que los principales investigadores han averiguado con respecto al liderazgo que supera barreras: los directivos de alto rendimiento destacan entre sus compañeros por su habilidad para “sacar partido de las grandes redes diversificadas que tienen una gran riqueza en materia de experiencia y superar las barreras organizativas” (Cross, Davenport y Cantrell, 2003). Es más, la transición de los puestos de liderazgo operativo a los de liderazgo intermedio y después a los de alta dirección requiere un cambio transformacional, el de pasar de tener una perspectiva de equipo o funcional a adoptar un enfoque que permita percibir a un equipo o a una función dentro de los objetivos más amplios de la estrategia o visión organizativa.

EL EFECTO NEXUS

El estudio contiene la propuesta del Efecto Nexus, término con el que describe los resultados transformadores y colaborativos que se pueden lograr cuando los líderes superan barreras y que sobrepasan en gran medida lo que los distintos grupos podrían conseguir por sí solos. “El liderazgo organizativo es más que la suma de sus partes; es más que los grupos trabajando en un aislamiento independiente, dentro de sus propias barreras; es el nexo de los grupos trabajando de forma colaborativa y superando barreras lo que produce la dirección, la alineación y el compromiso”.

¿Cómo trabajan los líderes actuales hacia la consecución de los resultados del Efecto Nexus? Para responder a esta cuestión, CCL ha pedido a los altos ejecutivos que indiquen por orden de preferencia cómo piensan dedicar su tiempo a conseguir diversos tipos de resultados colaborativos. El siguiente cuadro muestra estas preferencias clasificadas según el nivel de prioridad que los ejecutivos esperan dar a cada una de ellas en el transcurso de los próximos cinco años.

PRIORIDADES PARA SUPERAR BARRERAS

Se pidió a los participantes en la encuesta que calificaran el nivel de prioridad que asignarían a los diversos resultados colaborativos en el transcurso de los próximos 5 años. Las prioridades de los altos ejecutivos reflejan con claridad la importancia que tiene para el liderazgo la colaboración que supera barreras. En la evaluación, cada uno de los resultados se consideró como una prioridad importante al menos el 50% de las veces. Es más, las prioridades clave están presentes en las cinco tipologías de barreras. En el entorno empresarial actual, el papel tradicional de gestionar las barreras verticales debe ampliarse para que el liderazgo también incluya las barreras horizontales, externas, demográficas y geográficas.

Las tres máximas prioridades identificadas por los ejecutivos incluyen la colaboración entre funciones (98%), la delegación de responsabilidades a empleados en todos los niveles (97%) y el aprendizaje transorganizativo (91%). Si combinamos estos resultados con los de otras secciones de la encuesta, llegamos a la conclusión de que la colaboración transfuncional es la mayor barrera que existe, así como el puente que más posibilidades tiene de acelerar la innovación organizativa, el cambio y, en última instancia, la transformación.

El informe concluye explicando que el reto al que históricamente se han enfrentado los líderes ha sido cómo operar con eficacia dentro de las estructuras organizativas tradicionales. “El desafío crítico para la misión que presenta la interconexión que actualmente existe en el mundo es cómo pensar y actuar superando barreras. Conseguir el Efecto Nexus no es sólo un ideal sino una necesidad empresarial de importancia crítica que se produce cuando los líderes superan las mencionadas barreras verticales, horizontales, externas, demográficas y geográficas”.

Acerca de Maite Sáenz Blanco

ORH Grupo Editorial de Conocimiento y Gestión es mi proyecto profesional y vital, en el que reflejo mi forma de entender las relaciones empresa-empleado. Colaboro en numerosas iniciativas relacionadas con la Función RH tales como Top Employers España y Merco, y participo como jurado de distintos premios (Fun¬dipe, Empresa Flexible, Blogosfera RH, etc.). Mi trayectoria como periodista siempre se ha desarrollado en el entorno de la información especializada en gestión y, más concretamente, en la dirección de personas en las organizaciones. La mía es una carrera de fondo en la que la meta no es lo importante sino el camino recorrido.

Publicado el junio 22, 2012 en LIDERAZGO y etiquetado en , . Guarda el enlace permanente. Deja un comentario.

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