El headhunting jurídico se adapta a los nuevos tiempos

Silvia Pérez-Navarro, 
Socia Directora de Iterlegis.
www.iterlegis.es

Si algo tiene de bueno el profundo bache por el que está pasando la economía es que ha provocado que los profesionales del headhunting nos hayamos tenido que reinventar. En el sentido más amplio y positivo del término. La disminución de la contratación en el sector jurídico, en el que me especializo, y su cada vez mayor grado de sofisticación, tanto si nos referimos a los departamentos de Asesoría Jurídica de empresas como a los despachos de abogados, obliga a una revisión de nuestra propuesta de valor. Anticiparse a las nuevas situaciones del entorno, proporcionando servicios diferentes y garantizando un mayor valor añadido es taxativo.Una primera aproximación a esta necesidad de cambio y revisión podemos encontrarla en la evolución de las connotaciones específicas de la profesión de abogado, que difieren de las de otros colectivos profesionales y exigen a sus miembros habilidades y competencias especiales tanto técnicas como de comportamiento. Las competencias técnicas incluyen el conocimiento y la experiencia acumulados a lo largo de los años en el ejercicio de su profesión y su capacidad de aplicarlos adecuadamente a la resolución de los asuntos que se le plantean. Son las que tradicionalmente se miden y valoran, normalmente por el abogado superior jerárquico del evaluado, tanto en empresas como en despachos.

Las competencias de comportamiento, en cambio, han empezado a tomarse en cuenta en los procesos de selección para los entornos jurídicos muy recientemente y, si bien es cierto que los departamentos de Recursos Humanos de las empresas ya los vienen analizando en sus procesos de selección, tienen aún un largo camino por recorrer.

Hemos identificado, básicamente, cuatro competencias de comportamiento para el abogado: competencias generales (capacidad para generar confianza, resistencia al estrés y energía, entre otras); competencias para la gestión de las personas (muy ligadas a la inteligencia emocional -en mi opinión, el aspecto en el que más queda por hacer en el ámbito de la abogacía en nuestro país-); competencias para la resolución de problemas; y, finalmente, competencias específicas para la captación de nuevos clientes (capacidades para el área comercial y las relaciones públicas).

La gran mayoría de los abogados con puestos directivos en despacho (socios y responsables de departamento) y los directores de Asesorías Jurídicas de empresas aún no han interiorizado todas ellas como necesarias para seguir ejerciendo su labor en los nuevos tiempos, si bien vamos observando algunos avances en esta dirección. Por todo ello, y por la particularidad del perfil del abogado frente a otro trabajador o directivo de la empresa, ésta es una clara área emergente en la que los headhunters especializados en jurídico podemos y debemos aportar valor añadido con aproximaciones, planteamientos y métricas adaptados a su perfil.
El modelo Legal Interim Management gana enteros

Los profesionales de la abogacía, las empresas y los despachos se han ido cerciorando de que han de adaptarse a nuevos modelos que estén más en sintonía con la actual realidad social, económica y laboral del país. Unos modelos que, en la mayor parte de los casos, se relacionan directamente con la adopción de medidas eficientes e innovadoras a la hora de desarrollar nuevos proyectos y con la contratación de, en cada momento, los profesionales más adecuados para llevarlos a buen término.

Es precisamente eso lo que aporta el modelo Legal Interim Management, de reciente incorporación al mercado español y objeto de desarrollo por parte de Iterlegis, consistente en la contratación de abogados para ejecutar proyectos temporales muy específicos en departamentos jurídicos de empresas o en despachos de abogados como, por ejemplo, cobertura de bajas o excedencias, cargas puntuales de trabajo cotidiano o proyectos técnicos muy especializados.

Se trata de una opción que tanto candidatos como contratantes toman cada vez más en cuenta. Según nuestra experiencia, en los últimos cuatro años, su demanda ha crecido un 50% y se prevé que siga en ascenso. La clave del éxito del modelo radica, básicamente, en que ofrece una solución totalmente a medida que garantiza calidad y control de costes a las empresas y despachos contratantes, así como una gran flexibilidad al candidato del quese requiere, básicamente, experiencia profesional previa y una gran capacidad de adaptación.

Una opción atractiva y enriquecedora por la que debemos seguir apostando en pro de la evolución de un sector como el de la abogacía que, acostumbrado a trabajar en entornos de gran sofisticación, también se está abriendo a soluciones flexibles y eficientes, altamente orientadas a resultados y profesionales.

Conciliación y abogacía ¿son compatibles?

Un debate que creo importante abrir en esta tribuna es el de la conciliación que, aunque en el sector jurídico avanza más lentamente que en otros -hasta entrados los años 90 no pasó a ser un asunto que se tomase en cuenta en el entorno de la abogacía, primero en el ámbito de la empresa, luego en despacho-, ha ganado intensidad en los últimos cinco años.

El contexto legal laboral y la presión social han obligado a los despachos a ir adaptando sus sistemas de trabajo y funcionamiento. Y, aunque las medidas de conciliación se han ido introduciendo muy tímidamente en ellos, la vía se ha abierto y sigue evolucionando. Al menos, comienza a entenderse que también en el sector jurídico es perfectamente posible trabajar en base a objetivos y resultados, empleando las horas necesarias (que por la idiosincrasia de la profesión siguen siendo muchas, no nos engañemos) pero con la flexibilidad suficiente para que el equilibrio entre el desempeño profesional y la vida personal del abogado se resienta lo menos posible.

No se debe olvidar que la sociedad avanza en esta dirección con, entre otras, la ayuda inestimable de las Tecnologías de la Información y la estandarización de los dispositivos móviles. En este sentido, es absolutamente recomendable seguir la senda de la conciliación que ya se ha abierto en otros países europeos desde los años 90 y, por cierto, con muy buenos resultados en las áreas de eficiencia y organización. Opciones hay muchas y el resultado merece la pena. Para todos.

Flexibilidad también en el rango salarial

Según nuestra experiencia, los niveles salariales de los abogados tanto de empresa como de despacho se han revisado, en atención al entorno económico actual del país. Así, en el ámbito de los despachos de abogados en España, donde las retribuciones han sido tradicionalmente muy competitivas, éstas han crecido una media aproximadamente de un 6% desde el pasado mes de enero. El aumento de la remuneración de los abogados de empresa en general ha sido más tímido y, en algunos casos, tales empresas se han visto obligadas a congelar sueldos. Cuando ha sido así, y como medida para suavizar el impacto en el profesional, han optado por ofrecer alternativas al salario mejorando otras condiciones del puesto de trabajo.

Y funciona. Igual que la flexibilidad era importante en las esferas de eficiencia y conciliación a las que antes nos hemos referido, lo es si atendemos a las retribuciones del ámbito jurídico. Hemos detectado entre los candidatos con los que trabajamos una cada vez mejor valoración de la retribución flexible, en la que entrarían aspectos como el alquiler de la vivienda, seguros médicos, ayudas por hijos, coche de compañía, etc. También ganan enteros en cuanto a valoración las medidas de conciliación que la firma (sea despacho o departamento jurídico de empresa) tenga en marcha para garantizar el mayor equilibrio posible de su vida personal y profesional.

Nuevos perfiles, nuevos retos

Los profesionales especializados en la búsqueda de personal cualificado somos, pues, testigos directos del continuo nacimiento de nuevos perfiles, nuevas necesidades y también nuevas preferencias, tanto por parte de las firmas que piden nuestra colaboración en los procesos de búsqueda como de los candidatos con los que trabajamos.Y creo que la reciente experiencia que hemos vivido en Iterlegis al respecto puede resultar de utilidad como ejemplo para explicar un proceso de evolución profesional concreto en el área de los Recursos Humanos.

Todo empezó unos meses atrás, cuando observamos que, en España, asistíamos a crecimientos por encima del 50% de la contratación de perfiles ajenos a la abogacía por parte de los despachos para el área Business Services (red de departamentos que prestan apoyo desde distintas disciplinas a los socios y asociados del despacho).

Conscientes de que no existía ninguna consultora en España que, más allá de cargos muy técnicos como los de director Financiero o director de Sistemas Informáticos, pudiera garantizar total especialización en headhunting jurídico también para esos perfiles, decidimos dar un paso adelante y crear una nueva vía de negocio para convertirnos en pioneros en ofrecer a los despachos y las áreas legales y fiscales de firmas de auditoría servicios especializados de búsqueda de algunos de los principales puestos directivos que conforman esta red de apoyo, como director de Recursos Humanos, director de Marketing y Desarrollo de Negocio, responsable de Gestión del Conocimiento, traductor de textos legales o director del propio área Business Services. Y la respuesta del mercado está siendo magnífica.

Asistimos a una época de muchos cambios en los perfiles profesionales y las tendencias laborales para el sector jurídico. Quedémonos con una conclusión: reinventarnos como profesionales, afrontar nuevas etapas, generar nuevas opciones y proponer soluciones creativas a un mercado cada vez más exigente han dejado de ser una opción para convertirse en un imperativo.

Acerca de Maite Sáenz Blanco

ORH Grupo Editorial de Conocimiento y Gestión es mi proyecto profesional y vital, en el que reflejo mi forma de entender las relaciones empresa-empleado. Colaboro en numerosas iniciativas relacionadas con la Función RH tales como Top Employers España y Merco, y participo como jurado de distintos premios (Fun¬dipe, Empresa Flexible, Blogosfera RH, etc.). Mi trayectoria como periodista siempre se ha desarrollado en el entorno de la información especializada en gestión y, más concretamente, en la dirección de personas en las organizaciones. La mía es una carrera de fondo en la que la meta no es lo importante sino el camino recorrido.

Publicado el octubre 4, 2012 en LABORAL, Mercado de Trabajo y etiquetado en , . Guarda el enlace permanente. 1 comentario.

  1. Interesante articulo!!

    Éxitos con el blog!

    Patricia
    head hunting

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