No existen buenas o malas estrategias, sólo buenas o malas ejecuciones

“Los CEO que ejecutan con éxito en estos momentos son creativos, absolutamente proactivos, consiguen resultados con menos recursos que nunca y con el equipo muy `tocado´ por la situación adversa. Se trata de ejecutar bajo la `tormenta perfecta´ y conseguirlo”. Carlos Espinosa, socio de CFIE, ha asociado ejecución a creatividad, realismo y credibilidad durante la celebración del I Encuentro de Ejecución Estratégica celebrado en la EOI y organizado por CFIE y AED (Asociación Española de Directivos).

La jornada ha estado moderada por Francisco Cal Pardo, Presidente de Tecniberia, y en ella han participado Gabriel Cerrada, director de Grandes Empresas y Sector Público en Orange; Angel San Segundo, director de Programas y Profesor de EOI; y Carlos Espinosa y Jon Larrabeiti, ambos socios de CFIE. Cal Pardo aseguró que a la hora de ejecutar “hay que tener una visión, comunicarla, contagiarla y proporcionar todas las herramientas al equipo para llevarla a la práctica”, pero sin caer en el error de creer que el líder es el dueño de la estrategia. Tal y como comentó Gabriel Cerrada, es fundamental la presencia y la implicacióndel líder en la ejecución, pero “la propiedad debe estar diluida porque si no hay propiedad en niveles más bajos, la ejecución no se produce”. Cerrada, que anteriormente fue director general de Dell, recordó algo que solía decir Michael Dell: “No existen buenas o malas estrategias, sólo buenas o malas ejecuciones”. Cerrada, que apuntó que en EE.UU. más de 60 por ciento de las empresas fracasan por la ejecución, afirmó que la primera obligación del CEO es la ejecución y, en coincidencia con Cal, cree imprescindible la capacidad de comunicar y contagiar entusiasmo del líder de la organización.

Por su parte, Angel San Segundo se mostró de acuerdo con la idea de que para ejecutar “hay que tener valor. Es fácil moverse en plano de las estrategias. Ahí no hace frío, se pisan moquetas gruesas. Pero el plano de la realidad es la ejecución, que está próximo a los sindicatos, a las personas, a un montón de comportamientos y actitudes que es donde se está jugando realmente el resultado. Hace falta valor para poner en marcha la estrategia y tener compromiso para hacerlo. Y esa es una ciencia muy difícil de gestionar.” El que fuera socio de PricewaterhouseCoopers aboga también por la simplicidad, “algo en lo que la cultura anglosajona nos gana por goleada. Hay que lograr el efecto de arrastre y movilización, es lo que cuenta, y esto para conseguir objetivos a los que, casi siempre, les iría muy bien a frase de los hermanos Marx: “Lo hicieron porque no sabían que era imposible”.
Barreras

“El cambio incomoda a mucha gente”, aseguró Cerrada refiriéndose a las barreras que plantea ejecutar. “Existen dos constantes que hay que tener en cuenta en cualquier plan estratégico, el cambio es una y la velocidad es otra, y esto en cualquier empresa o industria. Cambiar el rumbo y hacerlo rápido para tomar la vía por la que te tienes que conducir es fundamental. Hay que ir a una alineación de objetivos. La clave está en mantener la motivación del equipo teniendo en cuenta que tenemos unos objetivos que son difíciles de conseguir.”

Objetivos

Según Carlos Espinosa, “los objetivos se prestan mucho a la trampa, son manipulables. Si los haces desafiantes son como el palo y la zanahoria, no llegas nunca; si, conformistas, se consiguen con facilidad sin aprovechar todo el potencial del equipo. El foco está en apuntar a la visión de la compañía. En el campo de batalla ocurrirá lo que ocurra, pero estás mirando en la dirección adecuada. Todos los modelos que llevamos manejando décadas son profundamente tramposos; de hecho ya hay autores que recomiendan desmontarlos e ir a modelos más orientales, más colectivos, más de gran reto compartido por una empresa, y que todos nos pongamos la camiseta de ese gran reto más que la del micro objetivo que ha creado muchas distorsiones.”

Cerrada señaló que cuando se plantean “unos retos difíciles y se consiguen, esto hace que suba el valor de los profesionales de tu equipo”. Y aseguró que en todas las organizaciones existen palancas que funcionan para implementar y ejecutar la estrategia, pero “no siempre son las mismas, hay que detectarlas y accionarlas”.

Flexibilidad

Un plan estratégico no es lo mismo que una ejecución estratégica y para separar ambos conceptos San Segundo explicço que “el plan no se diseña para cumplirlo cien por cien, tiene que ser flexible. Y si en un momento dado hay que arrojarlo a la basura se tira y corregimos el rumbo. El entorno es cambiante, luego el plan también debe serlo.”

Aterrizar la estrategia

“La estrategia hay que traducirla a nivel local e individual, y hay que saber aterrizarla no sólo en cada país, cuando procede de una gran corporación, sino también en cada tipo de empresa”, enfatizó Cerrada, para quien “cada individuo ha de saber lo que significa la estrategia de la compañía para él, de lo contrario es muy difícil adquirir un compromiso”.

La figura del “intraemprendedor”

En ese aterrizaje de la estrategia el intraemprendedor es una figura clave. “Se trata de alguien capaz de catalizar recursos en una organización para transfórmala y alcanzar un objetivo de cierta importancia. No es un líder como tal, pero sí tiene que tener componentes y habilidades de liderazgo. Tiene la capacidad de atraer recursos, gestionar el cambio y hacer que de una manera transversal, un determinado proyecto pueda crecer y llevarse a la práctica dentro de una gran organización. Un figura que vale su peso en oro porque hace que grandes organizaciones puedan llevar a cabo proyectos complejos que ofrecen mucha resistencia”, explicó San Segundo.

El acto terminó con la intervención de Jon Larrabeiti, socio director de CFIE, que subrayó las cuestiones clave a las que habían apelado los ponentes con las que quedó conformado el siguiente decálogo de una buena ejecución estratégica:

1. Liderazgo y ejemplo;
2. Compromiso (del líder y de los mandos intermedios);
3. Credibilidad y realismo;
4. Creatividad;
5. Capacidad de contagiar entusiasmo y de comunicar;
6. trabajo en equipo;
7. Mirar al cliente (especialmente cuando éste aporta valor);
8. Medir (todo es medible dentro de una organización, incluso el compromiso);
9. Flexibilidad (el entorno cambia);
10. Generosidad (poner los objetivos de grupo por encima de los individuales).

Acerca de Maite Sáenz Blanco

ORH Grupo Editorial de Conocimiento y Gestión es mi proyecto profesional y vital, en el que reflejo mi forma de entender las relaciones empresa-empleado. Colaboro en numerosas iniciativas relacionadas con la Función RH tales como Top Employers España y Merco, y participo como jurado de distintos premios (Fun¬dipe, Empresa Flexible, Blogosfera RH, etc.). Mi trayectoria como periodista siempre se ha desarrollado en el entorno de la información especializada en gestión y, más concretamente, en la dirección de personas en las organizaciones. La mía es una carrera de fondo en la que la meta no es lo importante sino el camino recorrido.

Publicado el octubre 23, 2012 en GESTIÓN, RSC y etiquetado en , , , , , . Guarda el enlace permanente. 1 comentario.

  1. Son muchos los comentarios posibles, incluso algunos oportunos y enriquecedores, y los expertos no terminarían de hablar de estas cosas. Como lector, se me ocurre que tal vez sí puede haber estrategias equivocadas; que los objetivos son manipulables, como todo (incluida la visión), mientras haya manipuladores… En fin, quizá, tras el mejor aprovechamiento del capital humano y los mejores resultados, viniera bien un liderazgo más catalizador y menos capitalizador…

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