El esfuerzo por superar la crisis es lo mejor de la crisis

El cambio en los hábitos generales de la empresa, muy orientados ahora al objetivo de mejorar la eficiencia y la puesta en marcha de procesos recurrentes de revisión y reflexión estratégica son los dos aspectos de gestión que más se están viendo influidos por la crisis económica. Y en ello se muestran de acuerdo los directivos españoles que han participado en el estudio de Eurotalent “Los impactos de la crisis sobre el management de las organizaciones”. En realidad, ambas son dos cuestiones primordiales, “tanto como para no dejarlas exclusivamente para tiempos difíciles, si se tienen claros los rigores de la competitividad cuando se olvidan”, recuerdan desde la consultora, aunque es ahora cuando se les está prestando una atención protagonista.Respecto a cada una de ellas, el estudio aprecia el siguiente “state of the art”:

1. Cambio en los hábitos generales de la empresa, muy orientados ahora al objetivo de mejorar la eficiencia.

La famosa frase de “hacer más por menos”, hasta conseguir una mejora considerable de competitividad, debe convertirse en el principio empresarial por excelencia para las organizaciones que pretendan sobrevivir. En estos momentos, en cualquier plan estratégico que analicemos es recurrente encontrar este objetivo. Entonces, el aspecto positivo de la crisis no es la mejora de la eficiencia, que es una obligación de todo manager en todo momento y no sólo en periodos de crisis, sino el cambio en los hábitos generales: que las empresas se replanteen lo que están haciendo, cómo lo están haciendo y sobre todo cómo lo podrían hacer mejor. Se ha roto así una forma de actuar casi por inercia.

Esta crisis ha obligado a las empresas a realizar una revisión en profundidad de toda su cadena de valor, desde el proveedor hasta el cliente, y a demostrar valor en cada paso de la misma. Recogiendo literalmente una de las respuestas recibidas “el esfuerzo por superar la crisis es lo mejor de la crisis”. Es previsible que en el largo plazo este proceso resulte positivo para mejorar la calidad del management, recuperar los principios de una gestión responsable y el sentido común.

Bajo el objetivo general de mejorar la eficiencia se agrupan toda una serie de acciones que se han puesto en marcha en las empresas y que en mayor o menor medida pueden contribuir a conseguir el objetivo:

– Reducción de costes: Se ha incrementado de forma generalizada la sensibilidad en todos los estamentos de las empresas sobre la necesidad de revisar y eliminar todos los costes improductivos y superfluos. El problema principal ante esta acción radica en la definición que algunas empresas puedan estar haciendo de coste improductivo. Así, por ejemplo, muchas empresas han eliminado o reducido de forma drástica sus partidas destinadas a formación y a mejora de la calidad directiva. Es decir, se siguen considerando como un gasto y no como una inversión cuando en realidad su “jibarización” aumenta la sima de competitividad que se pretende acortar.

Atención y cuidado con la cirugía de costes, que la eliminación de “grasa” no se lleve el tejido muscular necesario para el funcionamiento actual y futuro. El recorte indiscriminado suele ser erróneo. Es fundamental diferenciar correctamente lo estratégico de lo operativo.

– Reorganización interna: Tanto a nivel organizativo y de redimensionamiento como en la forma de relacionarse las diferentes áreas de la empresa, analizando sinergias y buscando de forma conjunta el objetivo común. La reorganización contribuye a la eficiencia de las empresas mediante la corrección de tareas innecesarias, estructuras poco funcionales y adaptación del diseño de la organización a la nueva realidad y estrategia. Se están formando equipos más cohesionados y que muestran alto rendimiento. El trabajo en equipo se traduce normalmente en mayor rendimiento. Se está fomentando la participación de los empleados como fórmula de motivación de los mismos.

– Back to basics: La vuelta a lo básico, a la esencia de la empresa tanto en productos, marca, procesos y personas. Analizar y buscar donde aportamos valor y enfocarnos en ello. A partir del análisis y conocimiento profundo de la cadena de valor, centrarse en lo que mejor sabemos hacer, en nuestro core business, externalizando el resto.

– Focalizar la gestión empresarial en los stakeholders: En un entorno empresarial en rápida transformación, los directivos deben prestar mucha más atención a las presiones y fuerzas externas. Asimismo, “la acción estratégica exige una versión más compleja de las relaciones con los clientes, proveedores, empleados, financiadores, comunidades, sociedad, grupos de presión, medios de comunicación…” (Freeman). Las relaciones con los stakeholders funcionan en tres niveles de análisis: el racional (“la organización en su conjunto), el procedimental (los procedimientos operativos habituales) y el transaccional (la negociación diaria). “Las empresas también necesitan usar la idea de los stakeholders para definir nuevas estructuras, procesos y funciones de negocio” (Freeman). Las relaciones con los grupos de interés se convierten en la “unidad de análisis” del diseño organizativo.

En lo que al cliente se refiere, independientemente de que estemos en crisis o en periodos de bonanza, este debe ser el centro y preocupación principal de toda la organización. Uno de los efectos de esta crisis es que ha provocado cambios importantes en los hábitos de los clientes:
– El precio como elemento decisorio importante, con tendencia al low cost debido al descenso del poder adquisitivo generalizado.
– Eliminación de lo superficial, reagrupando la demanda en productos y servicios que cubren necesidades básicas.
– Pérdida de valor emocional, en muchos sectores, de las marcas, con un auge creciente de las marcas blancas.
Es momento, por lo tanto, de innovar y readaptar nuestros productos y servicios a las nuevas necesidades de los clientes.

Cuestionarse absolutamente todo es la premisa fundamental sobre la que manejarse en este entorno. Por eso, el informe anima a “derribar todos los tabúes de la empresa que antes de la crisis parecían inamovibles e incuestionables; cuestionarse todos los planteamientos de negocio, conceptos tradicionales, formas de tomar decisiones…. Cuestionarse significa revisar sin condicionamientos antiguos, no necesariamente arrumbar todo lo anterior, salvo si de la revisión se deduce que los fundamentos del proyecto empresarial no tienen futuro”.

2. La puesta en marcha de procesos recurrentes de revisión y reflexión estratégica.

El otro aspecto positivo que destacan los directivos que han participado en este estudio es que la crisis les ha obligado a reflexionar sobre la estrategia de sus respectivas empresas y a orientarlas en consecuencia. Se han puesto en marcha procesos integrales de reflexión estratégica en los que con mayor o menor profundidad se han analizado como mínimo los puntos fuertes y débiles de la empresa así como las oportunidades y amenazas del mercado.

Es posible que sin esta crisis muchos de estos procesos jamás se hubieran planteado. Con diferentes objetivos, evidentemente, y en función del tipo de empresa y sector de actividad, nos encontramos todo un abanico de decisiones:
→ Recentrarse en el core business.
→ Buscar nuevas oportunidades: nuevos mercados y nichos de negocio.
→ Orientación más fuerte hacia la innovación.
↔ Internacionalización como vía de desarrollo.

Acerca de Maite Sáenz Blanco

ORH Grupo Editorial de Conocimiento y Gestión es mi proyecto profesional y vital, en el que reflejo mi forma de entender las relaciones empresa-empleado. Colaboro en numerosas iniciativas relacionadas con la Función RH tales como Top Employers España y Merco, y participo como jurado de distintos premios (Fun¬dipe, Empresa Flexible, Blogosfera RH, etc.). Mi trayectoria como periodista siempre se ha desarrollado en el entorno de la información especializada en gestión y, más concretamente, en la dirección de personas en las organizaciones. La mía es una carrera de fondo en la que la meta no es lo importante sino el camino recorrido.

Publicado el octubre 29, 2012 en GESTIÓN y etiquetado en , . Guarda el enlace permanente. Deja un comentario.

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